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        蘋果是如何創新商業模式的?-陳雪頻的博文

        來源: 發布時間:2018-02-24 分享至:

        2010年5月份26日,美國發生了一件大事。那一天,蘋果公司以2213.6億美元的市值,一舉超越了微軟公司,成為全球最具價值的科技公司。截止到7月30日,蘋果公司的市值又上漲了5%,達到2350億美元,和微軟公司的市值差距進一步拉大。以蘋果過去五年的市值增長趨勢來看,蘋果公司在一年之內成為全球市值最大的公司,并非不可能。目前,全球市值最高的公司是??松?,市值2800億美元,在過去一年中的市值持續下跌。  

        僅僅是7年以前的2003年初,蘋果公司的市值也不過60億美元左右。一家大公司,在短短7年之內,市值增加了近40倍,如果說這是一個企業史上的奇跡,估計沒人會反對這一觀點。全球頂尖的財經媒體,都在不約而同地為蘋果公司和蘋果公司的CEO喬布斯高唱贊歌。在《商業周刊》列出的全球最偉大公司中,蘋果公司排名第一。而在《哈佛商業評論》88年來第一次推出的最偉大CEO排行張中,喬布斯也是當仁不讓地排名第一。  

        在連篇累牘的媒體報道中,大多數觀察家將蘋果的成功歸功于其CEO喬布斯的天才。的確,喬布斯的個人魅力無與倫比,他的設計天才有目共睹,他的營銷技巧會讓無數“蘋果粉”如癡如狂。不過,商業觀察的角度來說,把一家公司的成功于一個人是危險的,不管這個人多么偉大。一個企業家之所以的偉大,不在于他多么有的個人魅力,而在于他給企業帶來了什么樣的商業模式和企業文化,喬布斯也是如此。喬布斯給蘋果公司帶來了什么呢?  

        為什么蘋果市值猛增?  

        要回答這個問題,我們先看看從1997年到2003年之間,喬布斯在蘋果公司做了些什么。1997年,喬布斯回到了他親手創立的蘋果,當時的蘋果公司已經岌岌可危,市值不到40億美元。喬布斯回到蘋果做的第一件事情,是重新塑造了蘋果的設計文化,推出了iMac,讓蘋果電腦重新成為“酷品牌”的代表。但資本市場對喬布斯的舉動并不領情,iMac就像以前的蘋果產品一樣,屬于典型的“非主流”人士使用的,并沒有給蘋果的市值帶來什么積極影響。  

        2001年,喬布斯推出了后來創造了奇跡的iPod,進入音樂播放器市場。不過,當時的這一舉動并不沒有收到資本市場的歡迎。最早推出數字音樂播放器的公司并不是蘋果,而是一家名為“鉆石多媒體”的公司,這家推出數字音樂播放器的時間是1998年,比蘋果公司早了整整3年。2000年,一家名為BestData的公司推出了一款新的產品,這兩款產品性能優良,即可隨身攜帶,又新穎時尚。蘋果公司推出的iPod,在功能并沒有什么特別之處。  

        一直到2003年,蘋果公司還是一家被“非主流”用戶推崇的公司。雖然大眾都知道蘋果的產品不錯,但愿意花錢為這種欣賞“買單”的人并不多。蘋果公司在資本市場的表現一直中規中矩,雖然在2000年的時候蘋果公司的市值也曾到達100億美金,但那是拜互聯網泡沫所賜。到了2003年,蘋果的市值下滑到60億美金,和喬布斯1997年重新執掌蘋果的時候并沒有多大長進。不過不要著急,從2003年3月開始,蘋果公司的市值終于開始飆升了!  

        2003年蘋果公司發生了什么事情呢?那一年,蘋果推出了iTunes。這是蘋果歷史上最具革命性創新的產品,也推動了蘋果市值的快速飆升??上У氖?,直到今天它的意義依然被低估了。起初的時候,iTunes只是一個和iPod相匹配的音樂管理平臺。如今,它是蘋果終端的管理平臺,無論是iPod、iPhone還是iPad,都是通過iTunes來管理的。iTunes是蘋果的創新樞紐??梢哉f,沒有iTunes的出現,就沒有iPhone和iPad這樣革命性的產品出現。  

        為什么說iTunes那么重要?iTunes絕不只是一款軟件產品,它的出現意味著蘋果轉型的開始。iTunes出現之前,蘋果只是一家產品公司,雖然這些產品非常優秀,但在若干同樣優秀的產品面前,蘋果的產品是可以替代的。iTunes改變了這一切。隨著iTunes的出現,蘋果公司得以進入音樂市場,它不僅僅是靠賣產品賺錢,還可以通過賣音樂來賣錢。短短3年內,iPod+iTunes組合為蘋果公司創收近100億美元,幾乎占到公司總收入的一半。  

        ITunes受到了來自用戶、合作伙伴的廣泛支持。因為iTunes的存在,能夠讓更多人更方便地下載和整理音樂,從而大大促進了iPod的銷售,并讓iPod和其它音樂播放器區分開來,短時間之內占領了近90%的市場。那些唱片公司也歡迎iTunes的出現,在iTunes出現之前,唱片公司對于泛濫成災的音樂盜版無能為力,iTunes讓他們覺得看到了盈利的可能性。當然最高興的是蘋果公司,它通過賣iPod賺硬件的錢,再通過iTunes賺音樂的錢。  

        2007年,蘋果公司發布iPhone,掀起了一場手機革命。除了產品設計本身的創新之外,蘋果公司還沿用了iTunes在iPod上的引用,在2008年推出了AppStore,并和iTunes無縫對接。iPhone+AppStore的組合,為蘋果賦予了主導地位,引領了手機革命。迄今為止,蘋果已經出售了超過5000萬部iPhone,而AppStore的程序總量也已經超過20萬款,總下載量約為30億次。和iPod顛覆了音樂產業一樣,iPhone也成功地顛覆了手機產業。  

        2010年初,蘋果又推出iPad。這款新產品采用了和iPhone同樣的操作系統,外觀也像一個放大版的iPhone,在應用軟件方面也沿用了iPhone+AppStore的模式。雖然這款產品存在很多爭議,但無疑收到了“蘋果粉”的狂熱擁護,每周的銷量超過20萬部,并被公認為會顛覆未來的出版行業。在2010年7月20日發布的第三財季財報中,蘋果表示,截至6月26日的季度內,該公司共計售出了327萬臺iPad、840萬部iPhone以及941萬部iPod。  

        在說了那么多眾所周知的事實之后,我們再來談蘋果在商業模方面的創新。因為正是在商業模式上的創新,才會有蘋果最近7年來脫胎換骨的變化,商業模式的創新遠遠超越了其在產品創新方面的意義。  

        蘋果在商業模式上的創新  

        在分析蘋果商業模式創新之前,我們先來定義一下何謂商業模式創新。在《哈佛商業評論》上發表《如何重塑商業模式》一文中,對商業模式的定義如下:商業模式就是如何創造和傳遞客戶價值和公司價值的系統。這篇文章的作者是的馬克.約翰遜、克萊頓.克里斯滕森和孔翰寧,其中約翰遜是Innosight公司的聯合創始人和董事長,克里斯滕森是哈佛大學教授,“顛覆性創新之父”,孔翰寧則是SAP公司的聯席首席執行官。  

        商業模式由四個密切相關的要素構成:客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。其中,客戶價值主張是指你能為客戶帶來什么不能替代的價值,贏利模式是指你如何從為客戶創造價值的過程中獲得利潤,關鍵資源是指企業內部如何匯聚資源來為客戶提供價值,關鍵流程則是指企業內部制度和文化以實現其客戶價值??蛻魞r值主張和盈利模式分別明確了客戶價值和公司價值,關鍵資源和關鍵流程則描述了如何實現客戶價值和公司價值。  

        回到蘋果公司的案例上來。蘋果公司的過人之處,不僅僅在于它為新技術提供時尚的設計,更重要的是,它把新技術和卓越的商業模式結合起來。蘋果真正的創新不是硬件層面的,而是讓數字音樂下載變得更加簡單易行。利用iTunes+iPod的組合,蘋果開創了一個全新的商業模式——將硬件、軟件和服務融為一體。這種創新改變了兩個行業——音樂播放器產業和音樂唱片產業。商業模式的創新對價值進行了全新的定義,為客戶提供了前所未有的便利。  

        一個成功的商業模式,第一步就是要制定一個有力的客戶價值主張,也就是如何幫助客戶完成其工作。對于蘋果而言,iPhone的核心功能就是一個通訊和數碼終端,它融合手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能,這種多功能的組合為用戶提供了超越手機或者iPod這樣單一的功能。蘋果的APPStore擁有近20萬個程序,這些程序也是客戶價值主張的重要組成部分。除此之外,蘋果在用戶體驗方面做得非常出色,這些都是蘋果提供的客戶價值主張。  

        成功的商業模式的第二步就是制定贏利模式,也就是為自己公司創造價值的詳細計劃。對于蘋果公司而言,贏利路徑主要有倆個:一個是靠賣硬件產品來獲得一次性的高額利潤,二是靠賣音樂和應用程序來獲得重復性購買的持續利潤。由于優秀的設計,以及超過10萬計的音樂和應用程序的支持,無論是iPod、iPhone還是iPad,都要比同類競爭產品的利潤高很多。同樣,由于有上面這些硬件的支持,那些應用程序也更有價值。  

        經常有人拿蘋果的贏利模式和吉列的贏利模式相比較,其實這兩家公司的贏利模式是很不相同的。吉列主要是通過低價的刀架培養一批忠實的用戶,再通過高價的刀片來獲取利潤。但蘋果則是因為能夠為用戶提供那么多音樂和應用產品的選擇,從而可以為硬件設備設置一個比較高的定價,在賣產品的時候就獲得了很高的利潤。在中國這樣的發展中國家,音樂和軟件銷售收入并不高,但他們已經通過高昂的硬件產品定價,獲得了很高的利潤了。  

        明確了客戶價值和公司價值,接下來就是如何實現這些價值了,這就是關鍵資源和關鍵流程。對于蘋果公司而言,它的關鍵資源是它擁有一個出類拔萃的CEO喬布斯,而且有非常有創新能力的產品設計和開發人員,以及來自于唱片公司、軟件開發者的支持。蘋果公司的關鍵流程則是蘋果公司鼓勵創新的公司制度、企業文化和日常管理工作,這些流程確保蘋果公司的創新具有可復制性和擴展性,從而不斷開發出類似于iPhone和iPad這樣的產品。  

        經過分析蘋果在商業模式上的創新,可以看出,蘋果在明確客戶主張和公司贏利模式方面做了很多創新,從而在為客戶創造價值的同時,也為公司創造了價值,并得到了投資者的認可。支持蘋果公司的創新動力的,則是喬布斯卓越的領導力,優秀的產品設計人員,優秀的產品營銷人員,以及蘋果公司強大的鼓勵創新的企業文化和制度。這些要素缺一不可,相互影響并相互轉化,形成了推動蘋果創新的“動力火車”,創造出一個又一個偉大的產品。  

        如何創新商業模式?  

        同樣是創新,從1997年到2003年,蘋果側重于產品創新,雖然也獲得消費者的認可,但體現在公司市值方面不甚理想。而到了2003年以后,由于蘋果開始創新自己的商業模式,創造了一個商業史上的奇跡。由此可見,商業模式創新比產品創新和服務創新更為重要。真正的變革絕不局限于偉大的技術發明和商業化,它們的成功在于把新技術和恰到好處的強大商業模式相結合。而蘋果則是把新技術、新產品和新商業模式完美結合的典范。  

        商業模式創新可以改變整個行業格局,讓價值數十億美元的市場重新洗牌。這種創新由來已久,無論是沃爾瑪還是百思買,還是西南航空和亞馬遜,都是商業模式創新造就成功的典范案例。從1998年到2007年,成功晉級《財富》500強的企業有27家,其中有11家認為他們的成功關鍵在于商業模式的創新。高原資本公司創始人鮑勃.希金斯在談及自己從業20年的體會時說:回顧公司的發展,我認為每次失敗都歸于技術,每次成功都歸于商業模式。  

        那么,如果創新自己公司的商業模式呢?正如蘋果公司做的那樣,第一步就是要明確客戶主張。也就是說要明確:客戶到底需要什么?關于這一點,管理大師德魯克有句名言:“企業的目的不在自身,必須存在于企業本身之外,必須存在于社會之中,這就是造就顧客。顧客決定了企業是什么,決定企業生產什么,企業是否能夠取得好的業績。由于顧客的需求總是潛在的,企業的功能就是通過產品和服務的提供激發顧客的需求?!? 

        這就意味著,公司要去發現一個新的市場,這個市場往往不是通過市場調查得出來的。哈佛商學院市場營銷學教授西奧多?萊維特(曾擔任《哈佛商業評論》主編)曾告誡他的學生:“顧客不是想買一個1/4英寸的鉆孔機,而是想要一個1/4英寸的鉆孔!”在明確客戶主張的時候,首先要問對問題。比如說,用戶買iPad僅僅是為了買一臺平板電腦么?答案絕對不是!那些客戶想要買iPad,除了那些炫目的功能之外,階層認同感也是一個重要的因素。  

        用《藍海戰略》中的價值創新理論(這個理論最早也是發表在《哈佛商業評論》上的)去解讀客戶價值主張,往往會有異曲同工之妙。利用價值創新曲線,重新審視對消費者真正有誘惑力的價值主張,并用自己的資源和流程來去滿足他,就完全有可能創造出一個新的市場出來。創新商業模式的企業往往不會選擇一個現有的市場和競爭對手火拼,而是重新審視消費者的價值主張,選擇提供一個和現有產品不同價值主張的產品,從而創造了一個新的市場。  

        從蘋果公司的高成長奇跡來看,高成長的公司對于趕超或打敗競爭對手并不感興趣,他們真正感興趣的是創造與眾不同的市場!  


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